مدل رقابتی پورتر، فرآیندی است که بر مبنای ساختار بازار و شرایط رقابت توسعه یافته است. بسیاری از سازمان‌ها برای تدوین استراتژی‌ها از این الگو استفاده می‌کنند. طبق مدل رقابتی پورتر، عمدتاً باید به پنج نیرو در صحنه رقابت توجه شود و این قدرت جمعی نیروها است که ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می‌کند. در این راستا هدف استراتژیست، جستجوی موضعی در صنعت است که در آن مؤسسه بتواند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود، بر آنها تأثیر گذارد.

مفاهیم مهم برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر

-استراتژی عمومی:

یکی از مهمترین بخش‌هایی که پورتر به آن تاکید داشت استراتژی‌های عمومی ‌است که توسط مدیریت کسب و کار‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد. اینطور که مشخص است این برنامه‌ها نقش مهمی ‌در برنامه بازاریابی دارند. در این رویکرد در مدل روش‌های حداقل هزینه، تمرکز و تمایز به طور دقیق صحبت می‌شود. استراتژی تمرکز در لیست مهمترین مفاهیمی‌ است که مربوط به حوزه برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر است.

-مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر:

از دیدگاه پورتر فشار رقابتی ناشی از ۵ منبع اصلی به شرح زیر می‌باشد:

-رقابت میان فروشندگان صنعت (رقبای موجود)

-تهدید رقبای بالقوه (فشار تازه واردین)

-تهدید محصولات جانشین

-قدرت چانه‌زنی خریداران

-قدرت چانه‌زنی تأمین کنندگان

رقابت میان رقبای موجود

غالباً قویترین نیروی رقابتی است و معمولاً در بین پنج نیروی رقابتی، رقابت بین شرکت‌های رقیب، دارای بالاترین قدرت است و شدت ضعف آن بستگی به عواملی به شرح ذیل دارد:

-تعداد رقبا و یکسان یا شبیه بودن توانایی آنها

-رشد تقاضا در بازار

-تفاوت در محصولات رقبا

-هزینه خروج در مقایسه با رقابت

-رضایت رقبا از سهم بازار

در صحنه رقابت بین شرکتهای رقیب برخی راهکارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از:

-قیمت پایین

-کیفیت بالا

-کاربردهای بیشتر محصول

-خدمات قبل و بعد از فروش

-ضمانت محصول

-شبکه بهتر توزیع، عمده فروشی و خرده فروشی محصول

-قابلیت بیشتر در نوآوری و یا تقلید

تهدید رقبای تازه وارد

رقبای جدید با ورود خود به صحنه رقابت، ظرفیت‌های جدیدی ایجاد نموده و علاقه به کسب سهم بازار دارند. به طور کلی این نیرو شامل عواملی است که امکان وارد شدن رقبای جدید به عرصه رقابت در صنعت را تسهیل نموده و یا بالعکس آن را مشکل می‌سازد. در چنین شرایطی اگر مانع ورود زیاد باشد، تازه واردین فشار زیادی را باید از سوی رقبای تثبیت شده خود تحمل نمایند.

شدت تهدید ناشی از ورود رقبای جدید به عوامل زیر بستگی دارد:

موانع ورود مانند:

-برتری ناشی از حجم زیاد تولید رقبای موجود

-وجود موانع، در دسترسی به تکنولوژی و دانش فنی خاص

-وفاداری و ترجیح مشتریان نسبت به مارک خاص

-سرمایه مورد نیاز بالا، برای ورود به صنعت

-وجود مانع در دسترسی به کانالهای توزیع

-وجود مانع در دسترسی به مواد اولیه و سایر مایحتاج

-سیاست‌های دولت

-بازده مورد انتظار

-واکنش رقبای موجود

قدرت چانه زنی خریداران

یک گروه خریدار هنگامی از قدرت برخوردار خواهد شد و هنگامی خواهد توانست تا سودهای بالقوه شرکت‌های فعال در صنعت را با چانه‌زنی کاهش دهد که محیط صنعت دارای ویژگیهای خاصی باشد. در واقع مشتریان در وضعیت‌های زیر دارای قدرت می‌شوند:

-متمرکز باشد و یا حجم زیادی از محصولات شرکت را بخرد.

-با هزینه پایین‌تر بتوانند از رقبای دیگر خرید کنند.

-قابلیت لازم را برای خرید از چند فروشنده بجای یکی داشته باشند.

-محصول، استاندارد باشد.

-قادر به ساخت محصول مورد نیاز باشند.

-محصول فروشنده نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار نداشته باشد.

-اطلاعات کافی را در اختیار داشته باشند.

-مفهوم مزیت رقابتی:

پورتر معتقد است که مشتری باید در بین سازمان‌های مختلف، که با هم رقیب هستند، یک مورد را انتخاب نماید و این مدل به انتخاب مشتری در یک جامعه آماری رقیب اشاره دارد. در واقع بین سازمان‌ها یک سری رابطه‌های مستقیم دیده می‌شود و مزیت رقابتی نیز بخش مهمی‌ از آن است. پورتر اولین کسی بود که تمرکز زیادی بر روی موضوعات رقابتی داشت.

-مدل الماس:

رقابت بین کشورها هر سال بیشتر و بیشتر می‌شود و کاربرد این موضوع سبب می‌شود که نتایج خوبی فراهم شود. پورتر معتقد بود که اگر این مدل به درستی اجرا شود سنجش و تحلیل رقابت‌پذیری با نتیجه بسیار بالایی همراه خواهد بود.

-مفهوم گروه‌های استراتژیک:

این روش تاکید دارد که قرار نیست همه فعالان در یک صنعت، رقیب محسوب شوند. در واقع این مدل از برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر سبب شد تا برندهای کیا موتورز و هیوندا به رشد خوبی برسند و یاد بگیرند که همه برندها با آنها هم‌گروه و رقیب نیستند. در واقع در این روش مشخص می‌شود که دو گروه با یک موضوع لزوما با هم گروه نیستند و باید پارامترهای مهمتری در این راستا ارزیابی شود. تحلیل‌های نادرست در این زمینه نیز تا حد زیادی حل شده است.

-زنجیره ارزش:

زنجیره ارزش یک مفهوم دیگر است که توسط پورتر مورد بررسی قرار گرفت و این روزها پژوهش‌های زیادی را شامل شده است. این مفهوم نشان می‌دهد که برخی از شرایط به صورت زنجیره‌ای با هم متصل هستند و در نهایت می‌توانند ارزشی قابل قبول را شکل دهند. این زنجیره در سال‌های اخیر بسیار رشد داشته است.

-استراتژی ۴ گوشه پورتر:

این سبک از استراتژی برای ارزیابی محیط رقابتی بررسی می‌شود و در نهایت بر اساس پیش‌بینی‌های مختلفی بررسی می‌شود.

مدل استراتژی عمومی ‌پورتر

در بخش اول مقاله به مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر اشاره شد و استراتژی‌های عمومی ‌پورتر در این زمینه اولین رویکرد بود که پورتر به آن اهمیت می‌دهد. در این مدل قرار است که شرکت‌ها بر اساس شرایطی که دارند تصمیم به یک سری اقدامات بگیرند. مثلاً اگر یک شرکت هواپیمایی خدمات اضافه ارائه نمی‌دهد می‌تواند هزینه‌ها را به حداقل برساند و در نهایت قیمت کمتری به مشتریان پیشنهاد دهد، از این طریق وارد مزیت رقابتی شده است و سهم بازار خود را افزایش می‌دهد. حال شرکتی وجود دارد که یک سری خدمات لوکس ارائه می‌دهد و بالطبع هزینه‌های بالایی برای پروازهای خود در نظر می‌گیرد. در شرکت هوایی کوچکتر تعداد مسیرهای هوایی محدودتر هستند و این موضوع نسبت به رقبای بزرگ و بین المللی بررسی می‌شود و خدمات در وضعیت بهتر و ارزان‌تری دنبال می‌شود. در مدل استراتژی‌های عمومی ‌همه مثال‌های بالا گنجانده شده است.

در استراتژی عمومی ‌یک سری نامگذاری‌ها دیده می‌شود که عبارت است از:

-رهبری هزینه: خدمات اضافی را حذف می‌کند.

-تمایز: محصولات مختلف ایجاد کرده و خدمات مطلوب و خاصی در نظر می‌گیرد.

-تمرکز:  یک سری خدمات تخصصی ارائه می‌دهد. البته این بخش خود شامل دو دسته تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز است.

سه نوع استراتژی عمومی پورتر

پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی می‌توان انتخاب کرد:

الف) رهبری در هزینه های بالاسری Overall Cost Leadership : هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می‌باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پورتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم می‌باشد که اصطلاحاً آن‌را اقتصاد مقیاس می‌نامند.

این موضوع در مورد شرکتی مصداق دارد که دارای نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزیتهای رقابتی قوی دارد. بهر حال این استراتژی اغلب ارتباط زیادی با سهم بازار بزرگ یا سایر منافع ممتاز دارد، بطوریکه دسترسی مناسب به مواد خام و پول کافی برای خرید دارایی‌ها و لوازم مناسب جزو مشخصه‌های اصلی این استراتژی است. برای مثال شرکت قوطی سازی ناسیونال در زمره صنایع پیشرفته نیست ولی جزو شرکت‌های کم هزینه در زمینه ساخت بطری و قوطی می‌باشد.

ب) متمایز سازی Differentiation : طبق این استراتژی، شرکت وارد ساخت و بازاریابی محصولی واحد برای بازاری بزرگ می‌شود. راه رسیدن به استراتژی تفاوت، شامل توسعه شکل واحدی از زمینه شغلی، استفاده از تکنولوژی واحد و سرویس واحد به مشتریان یا موارد مشابه می‌باشد. این استراتژی روشی است برای دستیابی به سودهای بیشتر.

ج)  تمرکز Focus : این استراتژی اساساً تمرکز بر روی یک یا چند محصول (یا خریدار) دارد. منطق این روش بر این اساس بنا نهاده شده است که توجه بر روی یک بازار و یا یک محصول نسبت به شرکت‌هایی با بازارهای متعدد باعث سرویس‌دهی بیشتر و دقیق‌تر خواهد بود. برای مثال محصولاتی مانند اتومبیل‌های رولزرویز، خودکارهای کراس برای بازارهای بسیار خاص طراحی شده‌اند.

مدل استراتژی رهبری هزینه در برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر

در برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر قرار است که محدوده مشخصی از کسب‌وکار به شکل فراتر دنبال شود که سبب تحول در فروش شده و صنعت به نسبت رقبای خود پیشی بگیرد. برای بررسی مزیت رقابتی به واسطه مدل استراتژی رهبری هزینه نیاز است که دو روش اصلی دنبال شود.

روش اول: سود بیشتر، هزینه کمتر. در این روش شرکت، قیمت‌هایی را به میزان متوسط اعلام می‌کند، از سوی دیگر قیمت‌های پیشنهادی به مشتریان پیشنهاد می‌شود و در نهایت مشتری متوجه خواهد شد که قیمت تمام شده برای محصول در یک برند به نسبت سایر برندهای رقیب کمتر است و ناخودآگاه به سمت برند کشیده می‌شود.

روش دوم: سهم بیشتر با قیمت پایین تر. در این روش سهم بازار بیشتر می‌شود و در عوض قیمت‌های پایین‌تری در نظر گرفته می‌شود که به هر صورت به دلیل کاهش هزینه‌ها باز هم سود قابل قبولی از فروش برای شرکت در نظر گرفته می‌شود.

برای اجرای مدل استراتژی رهبری هزینه نیاز است یک سری شرایط رعایت شود و شرکت‌هایی در این زمینه موفق هستند که بتواند شرایط زیر را داشته باشند:

۱- نیاز به سرمایه گذاری مناسب در راستای فناوری‌هایی که هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و باید دسترسی به این سرمایه‌ها بررسی شود.

۲- سیستم توزیع شرکت باید اثربخش باشد و شرایط کارآمدی برای آن ارزیابی شود.

۳- هزینه‌ها می‌بایست به حداقل برسد این موضوع در زمینه تامین نیروی کار، مواد اولیه و همینطور پایدار نگه داشتن قیمت‌ها بررسی می‌شود.

ریسک مربوط به مدل رهبری هزینه در برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر:

اگر منابعی که باعث کاهش هزینه‌ها می‌شود مختص شما نباشد و شرایط تقلید برای رقبا فراهم شود، این روش نمی‌تواند راه به جایی ببرد و مشکل ساز خواهد شد. تقلید و الگو برداری در این روش به طور کلی مشکل ساز است و باید دقت صورت بگیرد.

مدل استراتژی تمایز در برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر

در مدل تمایز برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر قرار است محصول یا خدماتی متمایز با محصول یا خدمات رقبا عرضه شود. اینکه چنین جریانی چطور اجرا شود به ماهیت محصولات و خدماتی که در آن فعالیت دارید بستگی دارد. تمایز از طریق مواردی دنبال می‌شود که شرکت بتواند با آن بررسی شود. در واقع ویژگی‌های محصولات بررسی می‌شود، کاربرد و طول عمر آن ارزیابی می‌شود، ماندگاری بالایی برای آن بررسی می‌شود و البته که محصول یا خدمات به‌واسطه این بخش برای مشتریان ارزش ایجاد می‌کند. برای پیاده‌سازی موفق برنامه تمایز در مدل برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر نیاز است که شرکت‌ها بخش نوآوری و تحقیق و توسعه کارآمد داشته باشند. می‌بایست محصولات یا خدمات با بالاترین کیفیت عرضه شود و همینطور بازاریابی و و فروش کارآمدی در نظر گرفته شود به شکلی که مشتریان بتوانند پیشنهادات متمایزی را برای انتخاب بررسی کنند. از مدل تمایز برای شرکت‌های بزرگ استفاده می‌شود تا توسعه محصول جدید به طور دقیق صورت بگیرد در غیر این صورت خطر حمله رقبا بسیار بیشتر خواهد شد.

مدل استراتژی تمرکز

استراتژی تمرکز در گوشه‌های خاصی از بازار فعالیت دارند و البته که نیاز است درک درستی از روندها و جریان‌های بازار را شامل شوند. محصولات منحصر به فردی در این زمینه با قیمت پایین و کیفیت بالا عرضه می‌شود و در نهایت شرکت به صورت منحصر به فرد می‌تواند به مشتریان یک سری محصولات را ارائه دهد. تمایل به وفاداری برند در مشتریان بسیار مهم است و سهم اقتصادی خوبی را شکل می‌دهد.

یک بخش به عنوان تمرکز بر تمایز در نظر گرفته می‌شود که کلید اصلی موفقیت در انتخاب صحیح است. به هر صورت قرار است که ارائه خدمات فقط به یک گوشه از بازار صورت بگیرد و چیز بیشتری نسبت به حالت‌های دیگر نصیب مشتریان شود. اگر شرکت کوچک باشد نیز می‌بایست بتواند بازار وسیعی را مورد پوشش قرار دهد. تمرکز در این زمینه بر اساس موقعیت ریسکی بررسی می‌شود و کاهش هزینه‌ها بخش مهمی ‌از مدل برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر محسوب می‌شود.

مراحل انتخاب مدل استراتژی عمومی ‌در برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر

مرحله اول تحلیل swot

در این مرحله قرار است که یک تحلیل swot در نظر گرفته شود که نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیداتی از این دست را در نظر بگیرد. در واقع در مرحله اول قرار است مشخص شود که کدام استراتژی با وضعیت شما سازگاری بیشتری دارد. این کار سبب می‌شود که سازمان توانایی استفاده از برخی از استراتژی‌های عمومی ‌را داشته باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر می‌تواند سهم بازار را به طور جدی بررسی نماید و نتیجه خوبی فراهم سازد.

مرحله دوم استفاده از تحلیل ۵ نیروی رقابتی

مرحله سوم مربوط به نتایج تحلیل swot

در این مرحله قرار است که نتایج تحلیل swot برای انتخاب‌های استراتژیک بررسی شود و نیاز است که کاهش یا مدیریت قدرت تامین‌کنندگان بررسی شود. همینطور کاهش یا مدیریت قدرت خریداران و مشتریان ارزیابی شود و عواملی مانند قرار گرفتن در صدر رقابت با رقبا، کاهش تهدید کالاهای جانشین و همینطور کاهش تهدید تازه واردها نیز بررسی شود. برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر نقطه شروع خوبی برای تصمیم گیری‌های بزرگ است.

جمع‌بندی مدل پورتر

به‌طورکلی می‌توان گفت:

-تهدید ورود رقبای جدید با افزایش موانع ورود آنها به صنعت، کم می‌شود و در این صورت جذابیت صنعت برای سازمان‌هایی که در آن حضور دارند بیشتر می‌شود.

-اگر تامین‌کننده قدرت چانه زنی بالایی داشته باشد، جذابیت صنعت کاهش می‌یابد.

-اگر خریدار یا مشتری، قدرت چانه‌زنی بالایی داشته باشد از جذابیت صنعتی که سازمان در آن قرار دارد، کاسته می‌شود.

-اگر سازمان با خطر ورود کالاها یا خدمات جایگزین مواجه باشد، این امر تهدیدی برای سازمان محسوب شده و در صورت انجام -ندادن اقدامات موثر، جذابیت صنعت کاهش می‌یابد.

-بالابودن شدت رقابت میان رقبای موجود، حضور سازمان در صنعت را با تهدیدات بیشتری مواجه می‌سازد.

لازم است یادآوری کنیم که هدف استراتژی پورتر، استخراج مجموعه‌ای از فرصت‌ها یا تهدیدات محیط نزدیک (محیط صنعت یا رقابت) است که بتوان از آن برای تدوین استراتژی استفاده کرد.